网络货运平台的双重身份，决定了其在货源资源整合、运力资源整合两个方面的双向业务开发模式。那么，网络货运平台如何做好运力资源的组织调度，做到有车可用，并且把车用好。

运力开发的重要性

网络货运平台必须重视运力开发的原因有三：

一、运力是承运能力的体现。俗话说没有金刚钻不揽瓷器活，货源来了，得有相应的运力才能接得下业务，并做好运输服务。拥有100辆车和拥有1000辆车，其承运能力是不可同日而语的。

二、运力是业务稳定的基础。一些网络货运平台是由传统物流企业转型而来，本身保留了一定的自有运力、合同运力，拥有合作的车队，加上平台的注册零散运力，这样就形成了多样化的运力结构。对不同的运力进行考核形成运力画像，并在运输调度上做到优化合理的配置，是维护平台运输业务稳定性的关键。

成都物流公司和普通成都物流公司

三、运力是业务规模扩张的基础。作为网络货运平台，运力池的大小，直接决定了业务量的规模。运力资源不仅需要开发，还需要合理地运营调度，让现有运力充分运转，达到最高效率，为业务规模的扩大提供条件。

物流公司可以通过数字货运平台将自身的物流数据进行整合，梳理公司长期的合同运力、临时运力，优化运力结构。将线下业务导入数字货运平台，通过数据沉淀、固化和整合长期合作运力，形成自己的业务体系。对固定下来的运力进行业务绑定，推进物流金融、车后服务，将外部运力内部化。

运力开发的痛点

运输是物流最重要的一个环节，需要运力去最终呈现。不过，在传统货运市场中，业务采取的往往都是层层分包模式，从货主到大小三方、各级承运商再到专线、落地配、车队和个体车，其环节是相互割裂、不透明的，也是不同水平上各环节之间的分工。

分包模式长久存在，和税制及政策监管方式分不开。个体车不能开票，而大的物流公司“要求”规范，所以只好把不规范的部分层层分包出去，给小物流公司去解决这些麻烦。同时，货运全国的需求属性、小企业资质不全，很难参与招标也是因素之一。层层分包解决了需求的随机性和供应计划性之间的矛盾。此外，不是核心业务、不愿意也不具备条件去直接面对万千实体业务操作公司，也是很多大企业用分包模式的因素。直采，在当时几乎不可能实现。

不过近几年，层层分包模式鸡肋愈加明显。首先，分包过程中的不透明产生了很多灰色地带，游走于法律边缘，试探法律底线；其次，服务质量问题，因为分包各环节的完全割裂、没有协作过程，导致各主体都基于自己的利益诉求玩着猫捉老鼠的游戏，不断地博弈和盘剥着下游，以致司机利益空间大幅度缩减，进而产生运输质量上的各种问题，上游承运商也总是一副“大爷”姿态，不管有钱没钱，都想着拖欠货款占尽便宜。最后也是最关键的是成本因素。

成都物流公司，成都物流公司区别

近年来经济增速放缓，市场行情不好，又有疫情雪上加霜，很多生产制造企业艰难度日，而物流成本又是生产制造企业成本的重要组成部分，通常占比在30%左右。

社会人工等成本不断上升，很多企业为了控制成本，提升利润空间不断压缩物流费用。这让物流企业特别是传统三方物流企业最受打击，物流企业净利润下降，有的甚至处于无利润或亏损边缘。可以说，物流企业既要面临人工等成本上涨的问题，也要承受上游不断压缩物流费用的重压。双重压力之下，物流企业生存的艰难和痛苦，只有自己清楚。层层分包意味着中间要耗费很多管理成本和交易成本。

“干线” 的账期

干线的运营，运费账期是资金的大头，我们需要考虑以合同的方式，把资金的支付确定下来，这样就会给企业一定的时间去应对三方的账期。但这个账期一定不能毁约，定好的时间不管多困难都应该支付给司机。这与企业的日常品牌的关系非常密切。

车辆的直接成本包含有燃料、路桥、人工。从专线趋势来看，公司采购油是越来越多的企业考虑的因素，定好消耗，集中采购，发放油卡，可以得到抵扣票据、还可以核算到每一辆车的消耗，并进行均衡，便于管理。

网络货运直采运力的难度

近两年，随着平台经济的发展、网络货运政策的实施，以及行业转型升级和标准化进程的加快，很多物流企业及小货主已经慢慢开始尝试转变业务运作模式，通过平台减少中间环节，由运力直采取代层层分包，让交易直接到车，直采运力如何突破困局？

不过，目前来看，真正能做到直采到车并做好的企业或平台极少，因为障碍和阻碍太多。